Der nun folgende Artikel wurde am 27.03.2020 in leicht geänderter Form als Gastbeitrag auf der Webseite des renommierten Ökonomen Dr. Daniel Stelter veröffentlicht. Er fasst treffend die Motivation für den „Prozessgesteuerten Ansatz“ zusammen. Er fokussiert auf die fundamentale Bedeutung von Abläufen aller Art für Unternehmen, die für die deutsche Wirtschaft dringend notwendige Produktivitätssteigerung und wie der prozessgesteuerten Ansatz dabei behilflich sein kann.
Prozessdigitalisierung als Mittel zur Produktivitätssteigerung
Es war Ende Juli 1973, Madison Square Garden, New York als Robert Plant den Song Stairway to heaven mit den Worten I think this is a song of hope einleitete. Was danach folgte, ist mittlerweile Geschichte. Led Zeppelin zelebrierten Stairway to heaven in unnachahmlicher Weise und Jimmy Page lief auf seiner Gibson EDS-1275 „Doubleneck“ in seinem legendären Gitarrensolo zur Höchstform auf.
So wie Robert Plant seinen Zuhörern Hoffnung geben wollte, so will auch dieser Artikel Zuversicht verbreiten. Zuversicht, dass wir das mit der Digitalisierung sehr gut meistern und dadurch einen massiven Beitrag zur Produktivitätssteigerung in unserem Land leisten können. Denn es gibt ein relativ neues Verfahren zur Digitalisierung, das uns in dieser Beziehung behilflich sein kann. Dieses Verfahren möchte ich Ihnen in diesem Beitrag näherbringen. Der Fahrplan dazu sieht wie folgt aus:
- Neue digitale Geschäftsmodelle hängen untrennbar mit neuen Prozessen zusammen
- Prozesse sind allgegenwärtig
- Wie sehen die derzeit am häufigsten eingesetzten Lösungsmöglichkeiten zur Prozessdigitalisierung aus und warum sind diese nicht mehr zeitgemäß?
- Der prozessgesteuerte Ansatz als neue Alternative zur Prozessdigitalisierung
- Der prozessgesteuerte Ansatz in der Praxis
- Erfolgsfaktoren beim Einsatz des prozessgesteuerten Ansatzes
- Wie passen künstliche Intelligenz und prozessgesteuerter Ansatz zusammen?
- Zusammenfassung: Der prozessgesteuerte Ansatz als Digitalisierungskatalysator
Hintergrund dieses Artikels ist die anhaltende Diskussion zum Thema Produktivität auf der Plattform „Beyond the obvious (bto)“ des bekannten Ökonomen Dr. Daniel Stelter. Im letzten Beitrag von Prof. Schneider vom 10.02.2020 auf bto zum Thema „Deutschlands prekäre Wachstums- und Produktivitätsentwicklung“ [1] wurde den Lesern die Misere, in der Deutschland steckt, detailreich vor Augen geführt. Ähnliche Ergebnisse finden wir immer wieder auf bto (man beachte die lange Liste an weiteren Artikeln zur Produktivitätsproblematik gleich zu Beginn des obig verlinkten Beitrags). Die zentrale Frage ist doch: Wie kommen wir aus dieser ungemütlichen Gemengelage heraus? Die immer wieder genannte (und somit offensichtlichste) Reaktion lautet: Wir müssen mehr in Digitalisierung, neue digitale Technologien und künstliche Intelligenz investieren! Dies wird gebetsmühlenartig heruntergebetet. Sicherlich richtig, aber viel zu unspezifisch. Wie muss man sich denn die Digitalisierung konkret vorstellen? Eine greifbare Variante der Digitalisierung möchte ich Ihnen daher nun vorstellen: Die Prozessdigitalisierung. Warum gerade diese Digitalisierungsvariante so wichtig ist, zeigt der nächste Abschnitt.
Neue digitale Geschäftsmodelle hängen untrennbar mit neuen Prozessen zusammen
Jeder redet über Prozesse, jeder ist Teil von Prozessen, aber wie man von einer Prozessfokussierung tatsächlich massiv profitieren, Produktivität sowohl kurzfristig als auch nachhaltig steigern und neue Geschäftsmodelle umsetzen kann, ist weitestgehend unbekannt. Denn es geht nicht darum, dass wir Prozessdigitalisierung vorantreiben müssen, sondern wie es konkret umzusetzen ist!
Dazu müssen wir zunächst einmal verstehen, was bei neuen erfolgreichen digitalen Geschäftsmodellen tatsächlich passiert. Denn unglücklicherweise sind die Prozesse für den Endverbraucher größtenteils nicht sichtbar – sie sind in Software gegossen und werkeln im Hintergrund. Wir sehen als Endanwender lediglich die schönen neuen Plattformen à la Facebook, Apple, Netflix, Google, Amazon, Airbnb, Uber usw. Zur Realisierung mussten aber in allen Fällen ausnahmslos neue Prozesse in Form von Softwareprojekten umgesetzt werden. Allein Apple hat die Musikindustrie gleich doppelt verändert. Apple, von Haus aus ein Hardwarehersteller, kollaborierte seinerzeit auf einmal mit der Musikindustrie und warf mit der Einführung des iPods sämtliche existierende Geschäftsmodelle in dieser Branche über den Haufen. Kein Verkauf von Tonträgern mehr, sondern die Bereitstellung und der Verkauf von Musik in einem Online-Store. Ein genialer Schachzug – er wurde aber erst durch die begleitende Etablierung neuer Prozesse (z.B. Bereitstellung neuer Musikalben im iTunes Store, Abrechnung nach Nutzung usw.) zwischen einem Hardwarehersteller und den Unternehmen der Musikindustrie ermöglicht. Mittlerweile hat Streaming auch dieses Geschäftsmodell schon wieder abgelöst.
Gehen Sie gedanklich ruhig einmal die Geschäftsmodelle der anderen oben genannten Unternehmen durch. Netflix zum Beispiel: Wir sehen vordergründig wieder „nur“ die Plattform, die von Netflix zum Streamen von Filmen bereitgestellt wird. Die unzähligen Prozesse im Hintergrund, die diese neue Dienstleistung erst ermöglichten, sehen wir nicht. Aber nur weil wir sie nicht sehen, heißt das nicht, dass sie unbedeutend oder gar nicht vorhanden sind. Das genaue Gegenteil ist der Fall! In diesen zudem stürmisch wachsenden Geschäftsmodellen ist ein Überleben ohne einen extrem hohen Automatisierungsgrad durch die Prozessdigitalisierung undenkbar.
Die Allgegenwart von Prozessen
Warum schreibe ich Ihnen das? Weil wir die Allgegenwart und die fundamentale Bedeutung von vollautomatisierten Prozessen verstehen und akzeptieren müssen. Gerade in der aktuellen Ära der Digitalisierung nimmt die Bedeutung von Prozessen weiter zu. Diese Abhängigkeit von Prozessen steigt durch einen immer größer werdenden Anteil von Dienstleistungen in der Gesamtwirtschaftsleistung kontinuierlich an. Selbst klassische Produkthersteller erweitern ihr Portfolio um Dienstleistungen rund um ihre Produkte – alles aus einer Hand lautet das Motto. Denken Sie beispielsweise an den bevorstehenden rapiden Wandel in der Automobilindustrie. Sollten sich Elektromobilität und autonomes Fahren etablieren, ist eine deutliche Veränderung des Kundenverhaltens zu erwarten. So wird sich das Geschäftsmodell vom Verkaufen hin zum automobilen Dienstleister wandeln. Der Kunde mietet sich das zur aktuellen Situation passende Auto zu dem Zeitpunkt, an dem er es benötigt, und lässt es sich autonom vom Vermieter vorfahren. Es ist ein sonniger Tag und man möchte in die Natur zum Wandern fahren? Oder ein größeres Möbelstück ist zu transportieren? Kein Problem: Mit einem Klick ist ein Cabrio oder ein Kleinlaster für den Tag zu einer bestimmten Uhrzeit bestellt. Es fährt autonom vor und nach der Rückkehr steht es sofort für einen anderen Kunden bereit. Der Kauf von Autos ist für Kunden einfach nicht mehr attraktiv und zukünftig wohl nicht mehr das Kerngeschäft der Automobilindustrie. Typisch für Produkthersteller wird aber zukünftig die Kombination aus erstklassigem Produkt und dazu passenden kundenfreundlichen Dienstleistungen sein. Ermöglicht wird dies alles, wie könnte es anders sein, durch neue Prozesse.
Was passiert, wenn wir die Prozesse nicht beherrschen? Das erleben Sie und ich jeden Tag. Kürzlich wollte ich im Online-Banking eine Überweisung tätigen. Mein Limit für eine Online-Überweisung war jedoch um genau 5 € zu niedrig, so dass das System die Überweisung aufgrund von Limitüberschreitung ablehnte. Kein Problem, so dachte ich mir. Bei anderen Banken ist die Korrektur des Limits kein Thema. Nicht so bei dieser Bank. Ich selbst konnte die Anpassung nicht vornehmen und eine per Online-Chat zugeschaltete Mitarbeiterin durfte aufgrund von Sicherheitsrichtlinien diese Anpassung nicht vornehmen. Es war zutiefst frustrierend, neben der Zeit, die ich hierfür verschwendete. Werde ich bei dieser Bank bleiben? Wohl kaum. Zufälligerweise erhöhte genau diese Bank ihre Gebühren am Anfang des Jahres. Was zuvor kostenlos zur Verfügung stand, war nun kostenpflichtig. Weniger Leistung, dafür aber höherer Preis – das passt nicht zusammen. Über die Zukunftsaussichten dieser Bank lässt sich nun vortrefflich spekulieren…
Apropos Banken: Sie werden derzeit von sogenannten FinTechs überrollt – Unternehmen mit volldigitalen Geschäftsmodellen im Banking-Umfeld, die etablierte Banken mit ihren unprofitablen Geschäftsmodellen (siehe Deutsche Bank, die nur noch ein Schatten ihrer selbst ist) gefährden. Bezeichnend war auch der Wechsel im DAX im Jahre 2018: Commerzbank raus, Wirecard, eine dieser FinTechs, rein. Das erinnert mich an eine Aussage von Commerzbank-CEO Martin Zielke aus dem Jahre 2016, als er bei einer Handelsblatt Jahrestagung sagte: „Kunden erwarten von ihrer Bank zunehmend mehr Geschwindigkeit. Dafür müssen wir die im Hintergrund laufenden Prozesse verändern. Das ist der eigentliche Umbruch in der Branche. Es sind mehrere Tausend Prozesse, die wir weitgehend automatisieren müssen.“ [2]
Lassen Sie sich diese Worte auf der Zunge zergehen: Es ist von „mehreren Tausend Prozessen“ die Rede. Aber tatsächlich geht es bei der Digitalisierung für alle Branchen um nichts anderes!
Ähnliche Entwicklungen sehen wir bei Versicherungen (InsurTechs), Steuerberatern (TaxTechs), in der Reisebranche, im Gesundheitsbereich, Buch- und Verlagswesen usw. Es gibt nahezu keine Industrie, die nicht betroffen ist. Natürlich bieten sich auch im öffentlichen Bereich zahllose Beispiele für Prozessverbesserungen an. Es gibt kaum einen Behördengang, der kein Ärgernis ist. Sie wollen ein Haus bauen? Richten Sie sich schon mal auf lange Genehmigungsverfahren ein! Ein Auto zulassen? Ich saß kürzlich erst wieder mit meiner gezogenen Nummer über eine Stunde im Warteraum, bis ich schließlich an der Reihe war, mit dem Ergebnis, dass lediglich meine Unterlagen gescannt wurden. Ach ja, ein Dokument zum automatischen Einzug der KFZ-Steuer musste ich auch noch unterschreiben. Man muss kein Hellseher sein, um das baldige Ende dieses Prozesses zur KFZ-Anmeldung vorauszusagen.
Denken Sie nur an den Ansturm der Migranten: Waren die Behörden vorbereitet? Waren die Prozesse etabliert oder wurden zumindest innerhalb kürzester Zeit softwaretechnisch unterstützt? Abwrackprämie für Heizungen? Prozesse noch nicht etabliert. Jüngstes Negativbeispiel (16.02.2020): Betriebsrentner sollten eigentlich eine Entlastung bei ihren Betriebsrenten erfahren. Doch die Systeme sind noch nicht so weit. Grund: Die Kranken- und Versorgungskassen konnten ihre technischen Systeme nicht rechtzeitig umstellen [3]. Wann stehen die Prozesse dafür bereit? Dazu ein weiteres Zitat [3]: „Dies kann jedoch noch einige Monate dauern, vielleicht sogar bis zum Ende des Jahres 2020.“ Noch Fragen? Dabei bewirkt doch nahezu jede Gesetzesänderung Veränderungen an Prozessen, die von den betroffenen Organisationen schnellstmöglich umgesetzt werden müssen (man denke nur an die starke Regulierung der Banken nach der Finanzkrise).
All diese nichtfunktionierenden Prozesse verhindern Produktivitätssteigerungen. Und die Liste ließe sich nahezu endlos fortsetzen und auch Ihnen fallen sicherlich zahllose Beispiele ein, bei denen Prozesse versagen. Umso dringlicher brauchen wir Lösungen!
Zwischenfazit soweit: Prozesse sind das Nervensystem unserer Wirtschaft. Sie sind allgegenwärtig, an ihnen hängt zu einem erheblichen Teil das Wohl und Wehe von Unternehmen und damit der Wohlstand der gesamten Gesellschaft. Die Digitalisierung stellt uns dabei vor neue Herausforderungen. Die Digitalisierung ist disruptiv, sie bricht mit Existierendem, sie ist vor allem schnell und sie ist existenzbedrohend. Zudem geht die Digitalisierung immer einher mit neuen Prozessen, die in immer kürzerer Zeit umzusetzen sind, damit Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil halten können. Davon sind letztendlich Unternehmen jeder Größe und aller Branchen betroffen.
Bisherige Lösungsmöglichkeiten zur Prozessdigitalisierung: Standardsoftware, neue Technologien, Programmierung
Nun stellt sich die Frage nach dem „Wie“. Wie können wir die genannten Herausforderungen der Prozessdigitalisierung meistern? Da Prozessumsetzungen größtenteils Softwareprojekte sind, es sich also im weitesten Sinne um ein Softwareproblem handelt, ist eine erste intuitive Reaktion der Unternehmen die Suche nach Standardsoftware. Wie der Name schon vermuten lässt, beinhalten diese Lösungen Prozesse von der Stange. Kunden können diese Lösung kaufen, nach einer kurzen Anpassung der Software an die Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens sofort einsetzen und dadurch relativ kurzfristig Prozessverbesserungen erzielen. SAP ist mit diesem Konzept groß geworden und ist auch heute noch sehr erfolgreich damit. Problem dieser Vorgehensweise: Standardsoftware liefert auch nur Standardprozesse ab, die in allen Branchen oder zumindest innerhalb einer Branche nahezu identisch ablaufen, sonst lohnt sich deren Entwicklung für den Hersteller nicht. Standardsoftware liefert keine neuen Prozesse ab, sondern nur solche Abläufe, die sich sowohl branchenübergreifend als auch branchenspezifisch längst etabliert haben. Unternehmen können sich folglich mit Standardsoftware nicht von der Konkurrenz differenzieren. Sie können sich kein Alleinstellungsmerkmal erarbeiten. Sollte sich ein Unternehmen durch den Kauf von Standardsoftware einmal einen Vorteil verschafft haben, z.B. weil es die Software als erstes Unternehmen der Branche nutzt, so ist es doch für die Konkurrenz ein Leichtes, den Vorsprung durch Kauf genau dieser Software wieder aufzuholen. Daher ist Standardsoftware für die oben beschriebene Ausgangssituation, sich nämlich durch neue Prozesse von dem Wettbewerb zu unterscheiden, neue Geschäftsmodelle anzubieten, ganz sicher nicht der richtige Weg!
Nur um Missverständnisse zu vermeiden: Standardprozesse werden auch zukünftig ihre Bedeutung nicht verlieren, ganz im Gegenteil: Unternehmen tun gut daran, ihre Hausaufgaben zu erledigen und zumindest Standardabläufe wie beispielsweise die Finanzbuchhaltung, das Controlling, die Lagerhaltung, aber auch Personalprozesse wie die Lohnbuchhaltung oder das Recruiting durch Kauf von Standardsoftware zu automatisieren. Nur für die Differenzierung ist durch den Kauf von Standardsoftware eben keine Lösung zu erwarten.
Doch welche Alternativen bieten sich für die Differenzierung dann noch an? Und genau an dieser Stelle kommt nahezu unisono der Ruf nach Investitionen in neue digitale Technologien wie künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, Big Data usw. (hier lassen sich jetzt beliebig viele IT-Schlagwörter ergänzen). Um es klar zu sagen: Technologien und technischer Fortschritt sind wichtig, keine Frage, aber sie sind am Ende nur Mittel zum Zweck. Die Lösung liegt im sachdienlichen Einsatz und der intelligenten Kombination von Technologien zu innovativen Abläufen. Es sind also abermals die Prozesse, die die Richtung vorgeben. Es sind Prozesse, die den Einsatz von Technologien den Weg weisen und nicht umgekehrt. Alles andere ist blinder Aktionismus. Aus eigener Erfahrung weiß ich nur allzu gut, wie sich Unternehmen von neuen IT-Trends verunsichern und blenden lassen. Ganz nach dem Motto „die Konkurrenz beschäftigt sich gerade mit Technologie xy; schauen wir doch mal, ob wir das auch nutzen können“ wird zu einer Technologie das Problem gesucht. Dieses Vorgehen ist leider völlig kontraproduktiv. Unternehmen müssen sich Gedanken darüber machen, wie sie sich und ihr aktuelles Geschäftsmodell gefährden können. Sie müssen sich selbst in Frage stellen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen dieses Gedankenexperiments müssen sie dann neue Prozesse für neue Geschäftsmodelle unter Zuhilfenahme der Technologien entwickeln. Wer mehr darüber erfahren möchte, wie man sein eigenes Geschäftsmodell attackiert, dem empfehle ich das sehr lesenswerte Buch von Christoph Keese mit dem Titel Disrupt Yourself [4].
Sind die neuen Prozesse erst einmal identifiziert, geht es an die Umsetzung. Wieder stellt sich die Frage nach dem „Wie“ und allgemein hat die IT-Branche keine wirklich gute Antwort auf diese drängende Frage. Prozesse werden am Ende des Tages noch immer programmiert. Daran hat sich über die letzten Jahrzehnte fundamental tatsächlich nichts geändert. Nur: Programmierung ist langsam, fehleranfällig, schwer zu warten, erschwert die Fehleranalyse und erlaubt während des Betriebs nahezu keinerlei Einblicke in den Zustand der aktuell laufenden Prozesse. Mit anderen Worten: Programmierung ist für die Prozessdigitalisierung denkbar ungeeignet. Wir befinden uns diesbezüglich, bildlich gesprochen, noch immer in der IT-Steinzeit. Wir stecken in einer Softwarekrise.
Der prozessgesteuerte Ansatz als neue Alternative zur Prozessdigitalisierung
Mittlerweile hat sich allerdings ein Vorgehen bei der Prozessdigitalisierung entwickelt, das unter dem zugegeben etwas sperrigen Namen „Prozessgesteuerter Ansatz“ (gerne auch mit PDA für „process-driven approach“ abgekürzt) eine Verbesserung dieser Situation verspricht. Sie ist neu und noch weithin unbekannt. Es handelt sich um eine Methodik, also keine Technologie, zur Umsetzung von Abläufen jeder Art, nicht nur die Umsetzung betriebswirtschaftlicher Prozesse (Ihnen wird sicherlich nicht entgangen sein, dass ich den weithin gebräuchlichen Begriff „Geschäftsprozess“ bewusst vermieden habe, da der prozessgesteuerte Ansatz viel weitreichender und somit nicht auf Geschäftsprozesse beschränkt ist). Ob in der Fabrik während der Produktion, in der Spielekonsole, im Auto, im Traktor, im Flugzeug, im Roboter, im Diagnosegerät, im Fernseher, in Städten und Gemeinden, natürlich in Unternehmen – Prozesse sind überall und genauso vielseitig ist der prozessgesteuerte Ansatz einsetzbar.
Welchen Hebel zur Produktivitätssteigerung und welche Vorteile verspricht nun der prozessgesteuerte Ansatz? Es sind nicht weniger als sieben Hebel, die der prozessgesteuerte Ansatz gleichzeitig (!) ermöglicht:
- Produktivitätssteigerung durch die neuen/verbesserten Prozesse selbst
- Produktivitätssteigerung bei der Abwicklung von Prozess-Digitalisierungsprojekten durch die Eliminierung von Missverständnissen in der Kommunikation zwischen Fach- und IT-Beteiligten (generell eines der größten Probleme bei der Umsetzung von Softwareprojekten)
- Produktivitätssteigerung bei der Erstumsetzung der Prozesse (wesentlich effizienter als Programmierung)
- Produktivitätssteigerung bei dem Betrieb der Prozesse
- Produktivitätssteigerung bei der Wartung und Weiterentwicklung der Prozesse
- Flexibilitätsverbesserung bei Veränderungen im Marktumfeld, bei neuen Wettbewerbssituationen/Geschäftsmodellen oder beim Auftauchen neuer Technologien. Dieser Punkt ist von besonderer Bedeutung, da dadurch auch die Hemmschwelle zur fundamentalen Änderung des Geschäftsmodells und der damit einhergehenden Änderungen an den Prozessen gesenkt wird.
- Transparenz: Unternehmen können visuell in Echtzeit nachvollziehen, wie ihre Prozesse ablaufen und verstehen, was in ihrem Unternehmen aktuell passiert
Sie fragen sich jetzt sicherlich, wie und warum diese Ergebnisse tatsächlich erreicht werden. Leider kann ich im Rahmen dieses Beitrags nicht auf die Details des Ansatzes eingehen, da er doch sehr IT-lastig ist und ich tief in das Thema Softwarearchitekturen eintauchen müsste. Was allerdings sehr einfach zu verstehen ist, ist der Grundgedanke des prozessgesteuerten Ansatzes. Denn tief im Kern beruht die Idee auf der direkten Ausführbarkeit von Prozessmodellen, ohne dass diese in großem Stil programmiert werden müssen. Ganz ohne Programmierung geht es naturgemäß nicht, der Aufwand reduziert sich jedoch in ganz massivem Maße, wie später an einem konkreten Projektbeispiel noch zu sehen sein wird. Lassen Sie mich den Gedanken der direkten Ausführbarkeit von Prozessmodellen anhand eines Beispiels erläutern. Schauen Sie sich dazu einmal das folgende Modell in Abbildung 1 an. Es handelt sich dabei um einen Prozess zur Auftragsabwicklung eines Handyvertrages mit Rufnummernmitnahme:
Wahrscheinlich sehen Sie ein solches Modell jetzt zum ersten Mal. Aber es ist nach kurzer Eingewöhnungszeit relativ einfach, sich darin zurechtzufinden. Der Prozess startet ganz links bei dem Kreis mit dem weißen Briefsymbol. Das Symbol verdeutlicht sehr schön den Grund des Prozessstarts, nämlich das Eintreffen einer Nachricht vom Kunden mit dem Handy-Neuantrag. Offensichtlich möchte der Kunde seine aktuelle Handynummer mitnehmen. Folgen Sie ausgehend von dem Kreis nun einfach dem schwarzen Pfeil nach rechts. Der Pfeil bestimmt letztendlich, wie der Prozess später auszuführen ist. Er legt die Abarbeitungsreihenfolge der einzelnen Schritte fest. Es wird also eine Auftragsbestätigung an den Kunden gesendet, gefolgt vom Versand einer Nachricht an den vorherigen Telefonanbieter des Kunden, damit dieser die Nummer freigeben kann. Nun folgt ein etwas komplizierterer Abschnitt, da drei unterschiedliche Szenarien abzubilden sind. Ursache dafür sind die Reaktionsmöglichkeiten des vorherigen Anbieters des Kunden (wir sind jetzt bei der Raute mit dem Kreis und dem darin enthaltenen Pentagon ):
- Der Anbieter bestätigt die Rufnummernmitnahme durch eine entsprechende Nachricht (oberer Pfad): Wir können unserem neuen Kunden die Rufnummernmitnahme bestätigen und die Auftragsabwicklung erfolgreich abschließen.
- Der Anbieter lehnt die Rufnummernmitnahme durch eine entsprechende Nachricht ab (mittlerer Pfad): Wir müssen unseren Neukunden über diesen Sachverhalt informieren und schließen die Abwicklung ohne Erfolg ab.
- Der Anbieter reagiert innerhalb von zwei Tagen nicht (unterer Pfad): Nun ist manuell einzuschreiten. Die Vertragsabteilung (achten Sie ganz links auf die Beschriftung des Rechtecks, in dem sich der Schritt befindet – sie legt die Rolle fest, die für die Ausführung des Schrittes verantwortlich ist) setzt sich telefonisch mit dem Anbieter in Verbindung und klärt den Sachverhalt. Der Prozess wird anschließend wieder zur Warteposition (der o.g. Raute) zurückgeführt und abermals auf die Reaktion des Anbieters gewartet.
Damit ist der Kern des Prozesses geklärt. Ergänzend habe ich noch das Verhalten bei Eintreffen einer Stornierung modelliert (im Modell rechts unten zu sehen). Da eine Stornierung jederzeit eintreffen kann, befindet sich die Behandlung eines solchen Ereignisses außerhalb des normalen Ablaufs. In jedem Fall ist auch dieses Mal die Vertragsabteilung mit der Abwicklung beauftragt, ehe der gesamte Prozess mit dem Resultat „Abbruch wegen Stornierung“ endet.
Sie sehen, im Grunde sind diese Modelle nicht schwer zu verstehen. Die verwendeten Elemente sind standardisiert und für jedermann, der die Notation beherrscht, leicht nachzuvollziehen. Der Standard nennt sich BPMN (Business Process Model and Notation) und hat sich mittlerweile längst in der Prozesswelt durchgesetzt. Das Besondere an BPMN: Die derart erstellten Modelle sind durch spezielle Software genau so, wie sie modelliert wurden, ausführbar. Mit anderen Worten: Das oben abgebildete Modell ist bereits der ausführbare Prozess, ohne dass für den Prozessablauf eine weitere Programmierung notwendig wird. Allein dies bringt ungeahnte Produktivitätssteigerungen für Prozessdigitalisierungen. Eine Programmierung ist nur noch bei den einzelnen Schritten selbst notwendig. Sie müssen mit Leben gefüllt werden, wie z.B. das Bereitstellen eines Eingabeformulars bei der Ausführung interaktiver Schritte (Schritt „Stornierung behandeln“ in Abbildung 1).
Damit die auf diese Weise erstellten Lösungen allerdings auch auf lange Sicht wartbar und flexibel anpassbar bleiben, braucht es aber noch weiteres Wissen. Und genau dies umfasst der prozessgesteuerte Ansatz: Er beschreibt im Detail sowohl das methodische Vorgehen als auch die Architektur derart erstellter Lösungen. Er ist Wegweiser für eine erfolgreiche und nachhaltige Prozessdigitalisierung.
Wie können Unternehmen von dem prozessgesteuerten Ansatz profitieren?
Die Verwendung des BPMN-Standards ist tatsächlich ein gewichtiger Grund, weshalb obige Vorteile erzielt werden. Dank der eindeutigen Prozessmodelle vermeidet man Missverständnisse bei der Kommunikation, da jedes Element eine eindeutige Funktion übernimmt und Fehlinterpretationen (ein immer wiederkehrendes Übel bei textuellen Beschreibungen) ausgeschlossen sind (Punkt 2 in obiger Liste der Vorteile). Da die Prozessmodelle unverändert zur Ausführung gelangen, gelingt die Erstumsetzung in einem Bruchteil der ursprünglichen Zeit (Punkt 3). Der Betrieb arbeitet während der Prozessausführung ebenfalls mit den Prozessmodellen und kann jederzeit Einblick in die aktuellen Prozesszuständen nehmen. Fehler lassen sich einfacher finden und korrigieren (Punkt 4). Punkt 5, die Wartung und Weiterentwicklung der Prozesse, ist Folge des architektonischen Konzepts, das prozessgesteuerten Anwendungen zugrunde liegt: Sämtliche Entwicklungskomponenten sind wie Bausteine sorgfältig voneinander zu trennen und können separat entwickelt, erweitert und ausgetauscht werden – eine Art Lego-Baukasten für die Softwareentwicklung. Dieser Aspekt bildet gleichzeitig die Basis für Punkt 6, die Erhöhung der Flexibilität: Jede Komponente kann leicht gegen eine bessere ausgetauscht und Prozesse anhand ihres Prozessmodells schnell geändert und neuen Marktgegebenheiten angepasst werden. Last but not least ist allein die Sichtbarkeit der Prozessmodelle während des Prozessablaufs für das Management Gold wert (Stichwort Transparenz): Jederzeit Übersicht über die Prozesszustände zu besitzen, Kennzahlen im Blick zu haben und in Notsituationen gezielt eingreifen zu können sind von unschätzbaren Wert (Punkt 7).
Sie merken schon: Der Fokus prozessgesteuerter Projekte liegt eindeutig auf den Prozessen! Aber ist es nicht so, dass es für Unternehmen eigentlich nichts Wichtigeres geben sollte? Volle Konzentration auf das Geschäft und nicht auf IT. Der prozessgesteuerte Ansatz hat genau dieses Denken in Form einer Methodologie konsequent und kompromisslos umgesetzt. Die Prozesse bestimmen ausnahmslos alle Entscheidungen, sie geben die Antworten auf sämtliche Projektfragen, sie steuern das Projekt – daher auch der ungewöhnliche Name „prozessgesteuerter Ansatz“. Liegen die Prozesse dann erst einmal vor (und das ist tatsächlich harte Arbeit), ist die nachfolgende IT-Umsetzung größtenteils Routine, da der prozessgesteuerte Ansatz alles Weitere in einer Art „Blaupause“ (sozusagen eine methodische und architektonische Vorlage) vorgibt. Unternehmen müssen sie „nur noch“ anwenden.
Der prozessgesteuerte Ansatz in der Praxis
Die nächste Frage, die Ihnen zwangsläufig in den Sinn kommt, ist: Funktioniert das Ganze auch in der Praxis? Können die Versprechungen real erzielt werden? Hier möchte ich auf ein Projekt bei der SAP verweisen, das unter anderem in einem Online-Seminar [5], in einer Online-Veröffentlichung der SAP [6] und seit Juli 2019 auch in Buchform [7] dokumentiert ist. In der Online-Quelle heißt es beispielsweise wörtlich: „Compared to traditional methodologies for implementing processes using programming languages such as ABAP and Java, the PDA approach has a time savings of roughly 75%.“ Es wird dem Verfahren also eine Zeitersparnis von 75% attestiert. Lässt man sich diese Zahl durch den Kopf gehen, so bedeutet dies (im übertragenen Sinne), dass bei einer ursprünglichen Planung eines Großprojektes von 10 Jahren (Ihnen fallen bei dieser Größenordnung bestimmt die Erfolgsprojekte wie beispielsweise Flughafen Berlin, Stuttgart 21, Elbphilharmonie usw. ein ;-)) nach zweieinhalb Jahren jemand vorbeikommt und sagt, alles ist fertig (natürlich verbunden mit den entsprechend reduzierten Kosten). Das ist schon beeindruckend.
Im Projekt wurden 65 hochkomplexe Prozesse unter Einbindung von mehr als 700 externen Systemen innerhalb von 9 Monaten zur Ausführung gebracht [6][7]. Das ist für Softwareentwicklungsprojekte schon sehr sportlich. Details zum Projekt und den Prozessen sowie die aktuellsten Zahlen finden sich in [7]. Neben des eingehaltenen Zeit- und Kostenplans sticht jedoch eine weitere essenzielle Eigenschaft des finalen Ergebnisses heraus: Die Anpassbarkeit an Veränderungen. Aufgrund der modularen Architektur erlaubt der prozessgesteuerte Ansatz der SAP nun, auf Veränderungen schnellstmöglich zu reagieren, bis hin zum kompletten Austausch von Teilprozessen. Unternehmen bekommen also ihre Handlungsfähigkeit wieder zurück.
Leider lassen sich derartige Zahlen derzeit noch nicht verallgemeinern – dazu ist das Verfahren einfach noch zu jung. Trotzdem ist gerade dieses Projekt ein wichtiger Meilenstein für den prozessgesteuerten Ansatz, da er dessen Potenzial eindrucksvoll dokumentiert, zumal das Projekt zu der Zeit (2015) von einem in der prozessgesteuerten Methodik eher unerfahrenen Team gestemmt werden musste. Es sind also weitere Verbesserungen zu erwarten, wenn bei allen Beteiligten die prozessgesteuerte Vorgehensweise in Fleisch und Blut übergegangen ist.
Auch wenn es bei der SAP um ein Großprojekt ging, möchte ich den Einsatz der Methodik auch für Kleinprojekte betonen. Die Botschaft lautet: Jedes Unternehmen, egal welcher Größe, egal welcher Branche, kann von dem Ansatz profitieren und kann den Ansatz als neue strategische Waffe seinem Arsenal hinzufügen.
Erfolgsfaktoren beim Einsatz des prozessgesteuerten Ansatzes
Ich hoffe mit diesem Beitrag Ihre Neugier bereits geweckt zu haben. Sicher fragen Sie sich, wie ein Einstieg in die Methodik konkret aussehen könnte und was kostet dies Unternehmen? Hier die gute Botschaft: Die Einstiegsbarrieren liegen vergleichsweise niedrig, da die benötigten technischen Voraussetzungen im Open Source-Bereich (und somit kostenlos) zur Verfügung stehen. Unternehmen müssen einzig in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter investieren. Im Projekt bei der SAP wurde das gesamte Projektteam in den prozessgesteuerten Ansatz eingeführt, inklusive der Entscheidungsträger, da deren uneingeschränkte Unterstützung erfolgsentscheidend ist. Die PDA-Einführung wurde in Form eines 3-Tage-Workshops mit umfangreichen praktischen Modellierungsanteilen erreicht, den alle Teammitglieder zu durchlaufen hatten. Zur Ausbildung gehörte auch die Überführung der Prozessmodelle in eine Ablaufumgebung, so dass die Teilnehmer ihre Prozesse während der Abarbeitung beobachten und bei Problemen eingreifen konnten. Dadurch wurden Methodik, Arbeitsweisen, Architektur und das PDA-spezifische Vokabular trainiert. Da der prozessgesteuerte Ansatz sehr viel Wert auf die enge Zusammenarbeit von Fach- und IT-Abteilung legt, hängt der Erfolg von zwei Schlüsselpositionen ab: Je einen „Evangelisten“ des prozessgesteuerten Ansatzes auf Fach- und IT-Seite, die eng kooperieren und als Multiplikatoren für ihre jeweiligen Kollegen und Kolleginnen dienen. Ergänzt wird dieses Setup um einen erfahrenen PDA-Berater, der bei dem Projekt als Sparringspartner zu allen Fragen des prozessgesteuerten Ansatzes bereitsteht und sowohl Fortschritt als auch Qualität überwacht. Derart aufgestellt sind die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektverlauf gegeben. Weitere Details für Interessierte finden sich in [7].
Wie passen künstliche Intelligenz und prozessgesteuerter Ansatz zusammen?
Ein Thema darf bei dieser Diskussion natürlich nicht fehlen: Die künstliche Intelligenz (KI). Ist sie nicht der lang erwartete digitale Heilsbringer? Die Antwort lautet: Ja, aber! Die künstliche Intelligenz ist ein wichtiges Thema, keine Frage und sie wird in vielen Lebensbereichen Erleichterungen bringen. Man muss sich allerdings schon sehr wundern, welch Hype dieses Thema aktuell entfacht. Es scheint ja gerade so, als ob die Zukunft der ganzen Welt einzig und allein von KI abhinge. So ist es ganz sicher nicht. Betrachtet man KI nüchtern, so gehört KI zu den Lösungen zur Erkenntnisgewinnung und sie kann auf diese Weise zur Entscheidungsfindung in Prozessen beitragen. So diagnostiziert laut einer neuesten Studie des „Skin-Classification-Projects“ [8] des Deutschen Krebsforschungszentrums (DKFZ) KI den schwarzen Hautkrebs präziser, als Hautärzte es können [9]. Das Spannende ist aber doch, welche Handlung wir der Erkenntnis folgen lassen! Wie ist also zu handeln, wenn eine entsprechende Diagnose gestellt wurde? Genau an diesem Punkt kommen die Prozesse wieder ins Spiel. Prozesse können auf Erkenntnisse reagieren, die durch eine KI festgestellt wurde, und Handlungen automatisiert einleiten. Isoliert betrachtet ist KI nur halb so wertvoll. Erst durch die Kombination mit Prozessen kann sie ihren ganzen Nutzen ausspielen. Die beiden Ansätze widersprechen sich also nicht oder ersetzen einander. Sie sind komplementär und ergänzen sich prächtig. So kann KI innerhalb von Prozessen Entscheidungen aufgrund des Erkenntnisgewinnes direkt einbringen oder zumindest Entscheidungen vorbereiten, die anschließend durch Experten (in unserem Beispiel der Krebserkennung naheliegender Weise der Arzt) nachzuverfolgen sind. Sie sehen: Erkenntnisgewinnung und Handlungsableitung sind zwei Seiten ein und derselben Medaille und Prozesse sind auch in diesem Fall ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Der prozessgesteuerte Ansatz als Digitalisierungskatalysator
Damit nähere ich mich dem Ende meines Artikels. Halten wir zusammenfassend fest:
- Prozesse sind allgegenwärtig
- Digitalisierung und innovative Prozesse sind untrennbar miteinander verflochten
- Geschwindigkeit sowohl bei der Erstumsetzung von Prozessen als auch bei der Anpassbarkeit an geänderte Marktbedingungen ist in der Digitalisierungsära entscheidend
- Programmierung ist zur Bewältigung der Herausforderungen keine zeitgemäße Alternative mehr. Aber es gibt eine neue Option: Der prozessgesteuerte Ansatz weist den Weg zur einer effizienten und nachhaltigen Prozessdigitalisierung
- Achten Sie bei Ihren Prozessdigitalisierungsprojekten auf die Anwendung des prozessgesteuerten Ansatzes. Fordern Sie von Ihrem Dienstleister explizit den Nachweis einer prozessgesteuerten Ausbildung ein (z.B. über ein Zertifikat) oder kontaktieren Sie mich bei Zweifeln direkt ()
- Gerade der deutschsprachige Raum ist aufgrund seiner Prozesshistorie prädestiniert für den Einsatz des prozessgesteuerten Ansatzes und kann daher als Erster davon profitieren
Die disruptive Digitalisierung und die aufgrund des demografischen Wandels dringend benötigte Produktivitätssteigerung sind über Prozesse auf allen Ebenen (von der Management- bis zur Maschinen- und Roboterebene) zu bewältigen. Natürlich können Prozesse lediglich ein Baustein in den Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung eines Unternehmens sein. Aber, und das sollte deutlich geworden sein, handelt es sich um einen sehr gewichtigen Baustein mit großer Reichweite und enormer Hebelwirkung.
Zum Schluss meine Bitte an Sie: Denken Sie über die skizzierten Möglichkeiten nach, sondieren Sie die Anwendung des prozessgesteuerten Ansatzes auch in Ihrem Umfeld und (natürlich) tragen Sie zur Verbreitung des Wissens um den prozessgesteuerten Ansatz bei. Ich bin mir sicher, der Ansatz besitzt das Potenzial, als ein wichtiger Baustein signifikant zu der Produktivitätssteigerung beizutragen, die unsere Wirtschaft zum Wohle aller so dringend benötigt. Wir brauchen tatsächlich eine neues Prozessdenken in den Unternehmen, ein Denken der gelebten Prozesse, eine neue Prozessinitiative.
Sollten ich Ihr Interesse geweckt haben, so empfehle ich Ihnen folgende beiden Online-Seminare von jeweils ca. einer Stunde Dauer:
Online-Seminar zur Digitalisierung mit dem „Prozessgesteuerten Ansatz“ (Teil 1 – Motivation, Einführung) [10]
Online-Seminar zur Digitalisierung mit dem „Prozessgesteuerten Ansatz“ (Teil 2 – Architektur, Nutzen, Live-Demos) [11]
Sie finden in den Online-Seminaren weitere Anregungen zur Vertiefung. Für weiterführende Diskussionen erreichen Sie mich auch unter .
Mein Ziel ist es, ein wenig Zuversicht in Sachen Produktivitätssteigerung durch Prozessdigitalisierung zu verbreiten, so wie dies eingangs Robert Plant mit seiner Ansage zu Stairway to heaven bei seinem Publikum versuchte. Die allgemeine wirtschaftliche Situation ist sicherlich nicht einfach, aber uns steht mit dem prozessgesteuerten Ansatz eine vielversprechende Option zur Verfügung. Zu hoffen ist, dass sich die Idee des prozessgesteuerten Ansatzes so viral wie seinerzeit Stairway to heaven verbreitet. Ich jedenfalls hole mir jetzt das Album aus meiner Plattensammlung hervor und freue mich auf gut 10 Minuten feinste Rockmusik…
Quellen:
[1] https://think-beyondtheobvious.com/deutschlands-prekaere-wachstums-und-produktivitaetsentwicklung/
[2] https://blog.commerzbank.de/finanzwelt/16q3/handelsblatt-tagung-2016.html
[3] https://www.tagesschau.de/inland/betriebsrenten-entlastung-101.html
[4] Keese, Christoph: Disrupt Yourself. Vom Abenteuer, sich in der digitalen Welt neu erfinden zu müssen. München: Penguin Verlag, 2018, ISBN-13: 978-3328600336
[5] https://youtu.be/txUSOCgFqUQ
[6] http://sapinsider.wispubs.com/Assets/Articles/2016/January/SPI-managing-modern-business-processes
[7] Stiehl, Volker, Marcus Danei, Juliet Elliott, Matthias Heiler und Torsten Kerwien: Effectively and Efficiently Implementing Complex Business Processes: A Case Study, in: Lübke, Daniel und Cesare Pautasso (Hrsg.): Empirical Studies on the Development of Executable Business Processes. 1. Auflage. Cham: Springer, 2019, S. 33-57
[10] https://www.signavio.com/de/events/digitalisierung-mit-prozessgesteuerten-ansatz-022019/
[11] https://www.signavio.com/de/events/webinar-prozessgesteuerter-ansatz-architektur-nutzen-062019/